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长在宝洁下（二）
学什么与怎么学
宝洁招聘一贯是从最好的学校招最适合宝洁文化的学生。比如说，学校里也有很出色的人，如果他有比较强的自主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因为不符合宝洁文化。我们可以看到，从宝洁出来的管理人才最终都是去做职业经理人，很少有出来自己创业，而后又做出较大事业来的。沈军说:“无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁都是一间堪称典范的跨国公司。宝洁的培训体系和内部提升制度，给人一个概念就是MBA学校。它的一个结果是美国500强公司的CEO中有几十个都是从宝洁出来的。这成了一种文化现象。”
宝洁公司的培训体系最为业内所乐道。宝洁建有自己的培训学院，有自己的培训经理和培训小组。宝洁通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术在职培训等。其特点是:全员性、全程性、针对性和全面性。
同时，宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。160多年来，宝洁公司成功的其中一个秘诀就是，所有的高级员工都从内部提升。你不必担心公司会从外面招入一个人来做你的上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。实现内部提升制的五个前提是：公司雇用的人员必须有发展的潜力；他们应该认同公司的价值观；公司的职业设计相当明确并且充满层次；公司必须建立完美的培训体系，以提升雇员的潜力;公司提升制度必须透明化。作为一间国际性的大公司，宝洁认为它有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁就是一间培训学校。这个说法被业内人广泛认可。再比喻下去，结果是培训之后，绝大多数人留校任教或搞研究，因为职位有限或兴趣志向等原因，难免有的学员拿到或没拿到学位就离开了。但“不管是什么原因离开，对宝洁你都会心存感激的。”这是离职者的心声。宝洁会诚恳地挽留你，但也不担心你走后会给公司带来多大的影响。因为宝洁有强大的系统来保证它的正常、有效运作。
正因为宝洁有非常完善的运作系统，有人说，每个宝洁人，即使是做到副总监，都是一颗螺丝钉。只不过是大小不同，放的位置不同而已。宝洁更多的是注重团队精神而非个人英雄主义。宝洁更多的是靠系统来推动公司及个人的发展而非某个人。宝洁也讲英雄主义，但是在系统内的英雄主义。既要你“凶猛”，又要你“听话”。从这个角度讲，沈军说宝洁是培训猎犬的地方极为贴切。不可否认，这正是宝洁的一个长处而非短处。这也是规模经营的必经之路。
我们向宝洁们学什么？张耀东说，国内的企业，尤其是民企，要学的也是别人的管理框架。我们的民企缺的不是经验，他们有许多实战经验，他们缺的是持续发展的框架、系统。今天行，明天就不行了，或者走了一个人企业就完蛋了，它缺的就是基本的管理框架。其实这很容易学，关键是要结合自身实际贯彻下去，落实到每个人。
怎么学？与宝洁们交流、合作，向宝洁们吸引优秀人才为我所用，不失为一个简单有效的通道。将宝洁式的西方先进的管理理念结合中国实情推广开来。无形中，从宝洁们出来的精英们正身体力行着。应该说，他们有这种责任感，也有这个能力。作为一名资深的人力资源经理，乐载兵先生在两年内曾接触过近30名宝洁人。他说，为什么许多公司去挖他们呢？他们基本素质好，又受到了系统地培训，他们有开阔的视野，先进的理念，以及专业的技能。需要注意的是，宝洁是强势文化，因为他们带着宝洁的文化、策略去思考，但你并没有类似宝洁强大的资源支持时，就会在新公司产生冲突。这需要一个过程去改造。也许他们刚走出来时会磕磕碰碰，到后来就越做越好了。
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